Tim Hortons a un problème


Cette analyse a pour objectif d’éviter le divorce entre Tim Hortons et le Canada.

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Note et commentaire

Le présent billet est un rapport de recherche sur Tim Hortons (octobre – novembre 2016). Il ne s’agit que d’une simple analyse en relations publiques. Il est (très) long et non exhaustif. 

L’opinion et les interprétations qui y sont énoncées sont le produit de l’auteur de cette recherche, moi. Elles n’engagent que moi.

Et Tim Hortons ou les autres organisations ici mentionnées n’ont collaboré ni de près ni de loin à cette recherche.

Les éléments importants de solutions stratégiques ont été volontairement retirés de cette publication, pour plus d’informations, me contacter. 

Le « nous » est utilisé pour son côté impersonnel et neutre. 

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Résumé de la recherche 

Ce rapport de recherche a pour objet d’examiner le contexte organisationnel de Tim Hortons depuis son rachat par l’américain Burger King en 2014.

Plus précisément, il s’agit d’analyser du point de vue des relations publiques la problématique que pose l’image de l’organisation en termes de perception et de réputation auprès du public canadien.

Ce rapport vise à faire ressortir les enjeux potentiels (de communication et d’affaires) soulevés par ce rachat sur le plan de l’appartenance, de l’attachement, et de la confiance[1]. Ces enjeux mettent en évidence le sentiment d’incertitude qui prévaut chez le consommateur canadien.

Les réponses apportées par Tim Hortons ne semblent pas[2] être suffisantes ou adéquates. Elles n’ont pas su jusqu’ici véritablement anticiper, circonscrire, neutraliser, les effets d’une telle fusion auprès des parties prenantes (à l’interne et à l’externe)[3].

Pour en arriver à ce constat, ce rapport part du contexte organisationnel dont découle le diagnostic de la problématique. Il offre une présentation non exhaustive des forces et faiblesses de Tim Hortons en matière de relations publiques et de communication. Il situe l’organisation en observant le positionnement de ses concurrents immédiats tout en prêtant une attention particulière à la nature de la discussion ou la conversation autour de l’organisation afin d’observer l’écart entre les objectifs fixés par celle-ci et sa situation réelle.

En d’autres mots, ce rapport analyse les risques pour la réputation de Tim Hortons et offre  de façon générale dans ses recommandations des moyens de solutionner dans le moyen et long terme les défis majeurs de sa communication.

Notre recherche est informationnelle, documentaire, sondagière, médiatique et de veille stratégique. Elle dissèque le sens du discours autour de Tim Hortons pour mieux corriger les dissonances présentes.

Le modèle théorique qui soutient ce travail de recherche et d’analyse est le modèle RACE (Recherche Analyse/Action Communication et Évaluation). Un modèle appuyé par les outils technologiques tels que le logiciel NVivo, les plateformes Google Trends, Google Analytics, Mention.com.

Concrètement, il s’agit de scruter le contenu des messages émis, des canaux choisis, de leur portée et des réactions déclenchées. Un contenu répertorié dans la presse, les médias sociaux, les communications et pratiques de Tim Hortons.

Cette recherche renforce notre constat que Tim Hortons fait face à une crise de sens. Et ce malgré sa bonne performance économique présentée en octobre 2016[4].

Une performance principalement tributaire de la stratégie d’expansion internationale (Asie-Pacifique et Amérique Latine).  La réalité de cette performance mondiale contraste avec la réalité canadienne, puisque dans le marché national, Tim Hortons c’est une baisse des ventes de 0.5%[5]. L’objectif canadien d’une croissance de ses ventes de 1% à 3% fixé dans le Plan stratégique en 2014 n’est pas atteint[6].

L’écart entre cet objectif fixé et le résultat actuel constitue donc un problème pour l’organisation. La demande en faveur de l’offre Tim Hortons au Canada chute. Elle est atone. L’engouement pour la marque n’est plus aussi vigoureux.

Si ce rapport note que le secteur de la restauration rapide au Canada tourne au ralenti en 2016 dû à la forte baisse des prix des aliments[7], il n’en demeure pas moins de voir que cette performance mi-figue mi-raisin de Tim Hortons est en grande partie inhérente à l’image qu’elle renvoie auprès du public canadien, majoritairement préoccupé par l’identité de l’organisation (authenticité, engagement social, service à la clientèle, qualité et accessibilité des produits).

Le maître-mot de ce rapport est : rassurer. Rassurer comme sécuriser. Sécuriser:

  • Le lien (affectif) qu’entretient Tim Hortons avec les Canadiens
  • Sur son identité, sa mission et ses valeurs.

Les recommandations proposées dans ce rapport s’inspirent de ce leitmotiv. Elles tiennent compte des réalités socioculturelles canadiennes et de la nouvelle typologie des consommateurs (Milléniaux, génération Z).

L’« invité » québécois n’ayant pas la même relation avec Tm Hortons que l’ « invité » du ROC (Rest Of Canada).

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Introduction

Existe-t-il des Canadiens qui ne connaissent pas Tim Hortons ? Qui ne soient allés chez Tim ? Qui n’ont jamais été des « invités » de la marque ?  Ou qui n’ont pas bénéficié de la générosité de l’organisation ?

Tim Hortons jouit d’une notoriété indéniable au Canada et dans le monde[8]. Marque préférée des Canadiens[9] encore récemment, l’organisation est considérée par une grande partie de l’opinion publique comme un élément d’identification culturelle[10] [11].

Entre Tim Hortons et le public canadien, il existe un lien affectif fort[12] à tel point que comme dans toute relation quasi amoureuse[13] « l’icône canadienne » semble être à nous[14].

Une relation exclusive[15]. C’est pour cette raison que son rachat par Burger King est vécu par une partie de l’opinion publique comme une infidélité, presque une trahison.

Malgré les annonces faites par l’organisation, une crise de sens[16] est perceptible chez le consommateur canadien. Elle va en s’amplifiant. Notre recherche a pour objectif d’éviter le divorce entre Tim Hortons et le Canada.

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Présentation de l’organisation

  • Fondée en 1964 par Tim Horton (champion de hockey), Jim Charade et Ron Joyce, siège social à Oakville (Ontario), service de restauration rapide 24/7 (leader canadien et troisième plus grand groupe mondial) dirigé par Sami Siddiqui (août 2016), environ 4700 établissements franchisés et points de vente au Canada (500 au Québec).
  • Sa mission : « Fournir des services de qualité supérieure ». Sa vision : « Le leadership de la qualité ». Son slogan : « Toujours frais ».
  • Son chiffre d’affaire : 643.5 millions de dollars US (2011) avec une capitalisation boursière estimée de 18 milliards de dollars US.
  • C’est 27% des parts de marché et 42% de toutes les transactions de restauration rapide en 2014 (industrie de la restauration (rapide) et du café [Food & Beverages] soit un poids économique de 23 milliards de dollars. 75% des ventes de boissons caféines représentant près de 2 milliards de tasses de café vendues par an au Canada, soit 8 tasses de café sur 10. Et environ 15% de personnes qui « visitent » la chaîne chaque jour.
  • Un marché très compétitif et lucratif : 67% des adultes canadiens boivent du café au quotidien – en moyenne 3 tasses. 12% de cette consommation se fait au restaurant ou dans un fast food. Ce qui représente au Canada un marché de 3,9 milliards de dollars (2014) avec une croissance de 4%.
  • Ses concurrents principaux sont : McDonald’s avec les McCafé (10%), Starbucks Coffee (5% de parts de marché), Second Cup, Mais aussi des acteurs régionaux (Québec) tels que : Café Dépôt (66 succursales), Presse Café (80), Café Morgane (11, surtout en Mauricie), Van Houtte (62), Café Suprême, positionnés pour la plupart dans le segment des consommateurs de l’espresso, au caffelatte ou au cappuccino[17].
  • Ses produits sont : boissons de spécialité chaudes (café sans filtre) et froides (lattés, cappucinos, jets d’espressos, thés spécialisés, smoothies aux fruits, produits de boulangerie et de pâtisserie frais, paninis grillés et sandwich classiques, wraps, soupes).
  • Son public cible : large (consommateurs de café/thé et/ou fréquentant les lieux de la restauration – rapide). Fait remarquable : chez Tim Hortons, la clientèle n’est pas une clientèle, ce sont des « invités ».

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Identification du contexte de relations publiques

Chez Tim Hortons la question de l’incertitude est celle qui émerge comme problématique. En relations publiques, une organisation qui ne parvient pas grâce à sa communication à réduire l’incertitude auprès des publics accroît le scepticisme à son endroit et contribue à l’incompréhension mutuelle[18].

Cette dernière occasionne la perte de confiance qui vient fragiliser sa réputation[19] (l’image et la crédibilité). Dans le moyen et le long terme, les résultats financiers s’en trouvent impactés. C’est donc un enjeu certes de communication mais qui possède un fort potentiel de déstabilisation du modèle d’affaires.

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Confirmé par les récentes et marquantes actualités : 

  • En deux ans, Tim Hortons a changé trois de dirigeant principal (PDG)[20]
  • Près de 350 employés (siège social) limogés, janvier 2015.
  • Rejet par les actionnaires d’une proposition en faveur de la nomination de femmes au sein du conseil d’administration (Restaurant Brands International, société-mère de Tim Hortons), juin 2016.
  • La nouvelle direction Tim Hortons est américaine et Burger King[21].
  • En septembre 2016, Tim Hortons perd sa place de marque canadienne la plus fiable (47ème du classement général). En octobre 2015 et 2016, l’organisation chute à la 4ème place du Top 25 des meilleures marques canadiennes après avoir occupée la 1ère place (2014)
  • Baisse des ventes des produits Tim Hortons de 0.5% en octobre 2016.

Cette identification est soutenue par la recherche d’informations suivante.

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Recherche d’informations

Statistiques sur le marché du café au Canada

Le marché du café au Canada, est le produit le plus vendu en restauration rapide[22] et la boisson la plus populaire chez les plus de 16 ans[23]. Les deux tiers des adultes canadiens concèdent qu’ils en boivent au quotidien[24], ce qui les placent au 12ème rang mondial des grands consommateurs.

Recherche sur les domaines connexes 

Fusion Tim Hortons-Wendy’s (1992 – 2006)[27]

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L’américain Wendy’s s’associe à Tim Hortons en janvier 1992, le but stratégique de l’opération est de permettre aux deux entités corporatives de s’appuyer sur leurs réseaux nationaux américains et canadiens de distribution, ainsi de pénétrer réciproquement ces marchés (expansion).

En juillet 1994, le partenariat est étendu par l’ouverture de 13 nouveaux restaurants conjoints aux États-Unis et au Canada où les deux marques offrent simultanément leurs produits aux publics.

En août 1995, Wendy’s rachète Tim Hortons pour 400 millions de dollars américains, Ron Joyce de Tim Hortons devient l’actionnaire principal de la nouvelle organisation qui s’enregistre au Delaware (États-Unis).

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En 1996, Wendy’s enregistre des bénéfices record de plus de 1.8 milliards de dollars américains et Tim Hortons voit sa dette de 125 millions de dollars assumée entièrement par Wendy’s.

Sur le plan financier, cette association est profitable aux deux parties. Seulement, sur le plan de l’image, les avantages ne sont pas dans le moyen terme si conséquents.

La crise économique asiatique (à partir de juillet 1997) et ses répercussions américaines est révélatrice du déficit majeur d’ancrage de Wendy’s aux États-Unis (réputation, image, lien d’attachement, alliances médiatiques). 

Résultats : en novembre 1998, Wendy’s est contraint de stopper son expansion canadienne (fermetures de points de vente, remise aux calendes grecques l’ouverture de nouveaux restaurants, chute des bénéfices) et Tim Hortons subit un revers dans le marché américain avec des objectifs de croissance pas atteints malgré une importante campagne de marketing.

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Dès novembre 2000, Tim Hortons se recentre sur le marché canadien et double ses ventes à tel point que cette croissance représente le tiers des bénéfices annuels de Wendy’s.

En octobre 2002 apparaissent les premiers signes de désaccord stratégique entre Tim Hortons et Wendy’s (« Frosty relations »), Ron Joyce démissionne du conseil d’administration de Wendy’s.

En juillet 2004, Tim Hortons c’est 44% des profits de Wendy’s. Au sein de Wendy’s, des investisseurs commencent à exiger le retour à une image « indépendante » de Tim Hortons.

Bill Ackman, actionnaire de 10.9% des parts de Wendy’s en appelle à un changement radical – « spinoff » (avril 2005). Sous la pression de ses investisseurs, Wendy’s offre à Tim Hortons 15%-18% de ses actions (600 millions de dollars) qu’il détient dans l’organisation canadienne (juillet 2005).

Dès leur rapprochement en 1992, Tim Hortons apportait à Wendy’s son offre « Coffee-and-Breakfast », un moyen d’attirer cette clientèle dans les restaurants de la marque. Le fait donc que Wendy’s décide en fevrier 2006 d’offrir à son tour dans ses points de vente du café et du petit-déjeuner, est un signe annonciateur du divorce entre les deux partenaires.

En mars 2006, Tim Hortons réalise une entrée « fracassante »[28] en bourse (5.8% de hausse de profits au Canada, 6.7% aux États-Unis), au même moment Wendy’s annonce la fermeture de 40 à 60 restaurants aux États-Unis et celle d’un « nombre indéterminé » de restaurants canadiens (c’est une chute des ventes de 2.9% aux États-Unis).

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En août 2006, Wendy’s vend la totalité de sa participation dans Tim Hortons à Tim Hortons (4.17 milliards d’actions).

En juin 2007, Wendy’s annonce que l’organisation est à vendre. En septembre 2009, Tim Hortons adopte une stratégie dite du « Coming Home » visant à se concentrer prioritairement sur le marché canadien. En mai 2013, Tim Hortons est la marque préférée des Canadiens[29].

Cet exemple illustre en relations publiques l’importance du maintien et du renforcement de l’identité corporative « nationale » pour toute organisation ayant bâtie sa réputation sur cet élément. L’identité est la pierre angulaire du lien d’appartenance et de l’appropriation. Si celle-ci est incertaine, la réputation est érodée, et la performance économique en subit les effets.

Il est donc vital pour Tim Hortons de ne pas perdre ce soutien « à domicile ». 

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Analyse des acteurs et de leurs discours

Les acteurs qui gravitent autour de la problématique susmentionnée sont à la fois internes et externes à l’organisation. Afin de mieux les cibler, nous nous posons trois questions :

  • Quel est le problème ? Le diagnostic communicationnel pointe l’incertitude (la réputation, l’image, la confiance)
  • Quel est l’objectif global visé par l’organisation ? Le Plan stratégique Tim Hortons 2014-2018 désigne le maintien de sa position de leader. En d’autres mots, l’augmentation des ventes et des profits
  • Que souhaitons-nous communiquer ? Un sentiment de sécurité autour de l’organisation. Le but étant de :

                       – Renforcer son identité et sécuriser le public

                       – Soutenir sa réputation d’organisation novatrice et accessible (produits et prix)

                       – D’amplifier le lien affectif (émotif)

Ce travail préliminaire encadre l’identification des acteurs, des parties prenantes, et subséquemment de l’analyse de leurs discours qui va nous permettre d’entrevoir les obstacles, les alliés, les opposants, à la stratégie élaborée.

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Les acteurs directs de la problématique sont de manière générale les publics avec lesquels Tim Hortons a l’habitude d’interagir. Ce sont :

  • Le consommateur canadien, principal bénéficiaire externe.
  • Les médias (nationaux, locaux, sociaux, la presse spécialisée), canaux externes de diffusion de la perception (un rôle de renforcement et/ou d’amplificateur)[30].
  • Les dirigeants, actionnaires, les employés et les franchisés de Tim Hortons (qui sont les bénéficiaires internes).
  • Les milieux associatifs et culturels via l’engagement sociocommunautaire (et la commandite) de Tim Hortons (qui sont d’importants bénéficiaires externes de la responsabilité sociale de Tim Hortons).
  • Les organismes philanthropiques pour lesquels Tim Hortons joue un rôle de mécène (les donations et les œuvres caritatives, les fondations et organismes de bienfaisance)

Les acteurs indirects sont les parties prenantes qui peuvent être intéressés, touchées ou inquiétées par la problématique :

  • Le gouvernement fédéral (en matière d’emplois, de fiscalité[31] malgré le maintien du siège social à Oakville – Ontario)
  • Les gouvernements provinciaux (essentiellement pour les mêmes raisons que le fédéral)
  • Les lobbys (représentant l’industrie agroalimentaire, les organisations de nutritionnistes appuyant une alimentation dite saine, les mouvements de défense des travailleurs principalement non-syndiqués)

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Identification et priorisation des acteurs

Les acteurs principaux dont les discours semblent plus pertinents à analyser sont :

  • Le consommateur (canadien)
  • Les médias (canadiens)

La raison tient au fait que ceux-ci contribuent de par leurs commentaires (opinions) et leurs publications à déclencher[32] et à alimenter la conversation[33] dans l’espace public. Ils sont ainsi dans le cas de Tim Hortons des catalyseurs[34] (et même des baliseurs) de ladite conversation.

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Nature des discours des principaux acteurs

S’intéresser à la conversation autour de Tim Hortons, c’est examiner le sens (le ressenti) que les principaux publics confèrent aux messages émis par l’organisation.

Analyser leurs discours, c’est saisir la substance et le fondement (l’enracinement) de la perception présente. Comprendre la dynamique d’influence, ses processus et ses moyens.

Cette analyse de ces principaux acteurs s’opère en prenant pour modèle théorique celui de Lasswell (modèle par excellence de la communication d’influence et de la persuasion).

Mais aussi s’appuie sur les supports technologiques tels que le logiciel d’analyse textuel NVivo (champs lexical et tonalité des discours), les outils technologiques en ligne de veille stratégique mention.com (Facebook, Twitter, Iinstagram), Google Trends (sur une période d’observation de plus de deux ans – août 2014/novembre 2016)[35], Google Analytics.

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Ainsi l’examen de la nature des discours, de manière globale, nous permet d’en arriver à trois constats :

  • Le consommateur canadien comme les médias canadien est un corps bicéphale. Le ROC et le Québécois. Ce sont deux discours différents en termes de signifiant, d’intensité et d’engagement dans la discussion.
  • La thématique générale est celle du scepticisme. La tonalité majoritairement virulente et négative.
  • L’espace public de discussion est à la fois matérialisé (canaux traditionnels de diffusion médiatique) et dématérialisé (le web social). Ce dernier est l’espace principal où la dynamique d’influence est la plus perceptible et prépondérante.

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Concrètement, chez le Québécois, la conversation tourne autour de :

  • L’augmentation des prix et la qualité des produits Tim Hortons
  • L’ouverture des points de vente et les campagnes marketing/relations publiques[36]
  • L’hygiène et la salubrité des points de vente
  • Le service à la clientèle

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Chez le ROC, l’accent est davantage mis sur :

  • L’identité corporative (américanisation)
  • La performance économique
  • Les pratiques organisationnelles (engagement social, fiscalité, emploi)

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Dès lors, nous notons que ces publics (consommateurs et médias) ont non seulement des centres d’intérêt qui divergent, mais aussi deux conceptions diamétralement opposées de leur relation avec l’organisation[37].

En raison de cette différenciation, le traitement médiatique du sujet Tim Hortons – à part quelques exceptions[38] [39] [40] –  n’est pas semblable (souvent critique dans le ROC[41] et plutôt informatif[42] [43] [44] ou bienveillant[45] au Québec).

Ce qui nous autorise à entrevoir leur potentiel de rapprochement.

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Évaluation du potentiel de rapprochement

La conversation autour de Tim Hortons est nuancée. Les publics ne donnent pas à cette discussion le même sens. De ce fait, nous les avons subdivisés en deux publics (latent et actif). Le public latent est le Québécois, il n’a pas un avis tranché sur la problématique. Il est donc plutôt un allié pour Tim Hortons.

Le public actif est le ROC qui fait preuve d’une plus grande virulence sur le sujet Tim Hortons. Son avis est globalement tranché. Il est à cet effet un opposant. 

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Vecteur de communication

La discussion sur Tim Hortons se fait essentiellement dans le web social, soit par l’entremise de la publication (de contenu comme des articles, des chroniques, des reportages, de commentaires), mais aussi par l’approbation et la diffusion via les boutons « Like » et « Share » disponibles sur la plupart des plateformes (médias sociaux).

Certes, les médias introduisent plus souvent que les consommateurs la discussion autour de Tim Hortons dans cet espace et assument une double fonction du type Gate Keeper (sélection de l’information) et Agenda Setting (hiérarchisation et priorisation de l’information) qui a pour effet d’imposer Tim Hortons comme sujet du jour, il n’en reste pas moins que les consommateurs ne sont pas passifs puisqu’ils n’attendent pas ceux-ci pour donner leurs opinions (commentaires, avis et recommandations, tweet, photos Instagram) et donc provoquent aussi la discussion.

La fréquentation assidue de l’Internet[46] et du web social[47] des Canadiens, mais surtout le fait qu’en 2015 leur décision d’achat se faisait sous l’influence principale de cette conversation web social[48], obligent toute organisation à s’intéresser de près à ce qui s’y dit et s’y fait[49]. À utiliser de façon optimale ce vecteur de communication afin d’atteindre ces publics.

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Analyse de la problématique de relations publiques

La problématique à laquelle Tim Hortons est confrontée n’est pas imminente dans le sens qu’elle n’ébranle pas dans l’immédiat la structure de l’organisation.

Par contre, elle est susceptible si pas adéquatement, durablement et rapidement traitée de prendre des dimensions plus inquiétantes pour la réputation et le modèle d’affaires[51].

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Forces et faiblesses de Tim Hortons

Notre analyse des forces et faiblesses de Tim Hortons se fait adoptant le modèle d’audit marketing SWOT/FFOM[52] .

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Cette analyse montre que Tim Hortons à trois forces principales :

  • Sa notoriété
  • Son lien ou sa connexion avec le public canadien (attachement)
  • Son engagement social (le citoyen corporatif)

Une faiblesse majeure :

  • La crédibilité déclinée en trois éléments : la transparence, la cohérence et la pertinence (dissonance entre les messages émis par l’organisation et ses pratiques, opacité sur l’information entourant l’organisation, l’inefficience des stratégies de communication prenant le public canadien comme un bloc uniforme)

Tim Hortons est une organisation populaire et jouit encore d’une grande affection auprès du public. Seulement – du fait de son manque de transparence sur les raisons véritables de ses choix stratégiques, de la direction, et de l’écart perçu entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait ou est, ainsi que l’idée qu’elle se fait du consommateur – sa crédibilité est mise à mal. L’expression « J’ai confiance en Tim Hortons » n’est pas à l’heure actuelle la plus partagée chez le public canadien.

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Forces et faiblesses des concurrents principaux

Nous avons fait le choix de restreindre notre analyse aux deux principaux concurrents de Tim Hortons au Canada à savoir McDonald’s et Starbucks représentant respectivement 10% et 5% du marché. Nous reprenons le modèle SWOT/FFOM comme outil d’évaluation.

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Cet examen nous permet de remarquer que ceux-ci ont trois forces majeures :

  • Leur notoriété auprès du public canadien (organisations connues, identifiables)
  • Leur fort positionnement dans des segments bien précis (nourriture fast-food chez McDonald’s et le « café fait maison », l’expérience-client (« Third Place ») de Starbucks) touchant un public (très) mobile et urbain
  • Leur prix

Par contre, leurs deux principales faiblesses sont :

  • Le rapport qualité/prix des produits (McDonald’s et la malbouffe – obésité, le prix élevé du café au « goût amer et brûlé » chez Starbucks[53])
  • La citoyenneté corporative (Starbucks est la cible « idéale » des altermondialistes et il pèse sur l’organisation des suspicions d’évasion fiscale[54], en plus d’être antinomique au commerce équitable[55]) (McDonald’s n’est pas réputé avoir un grand engagement social au Canada)

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Problématique principale et problématiques secondaires

La problématique principale est l’incertitude comme ressenti (perception), une construction qui se fait à partir de sensations, d’expériences, d’attitudes, d’opinions.

La perception est la problématique secondaire. Celle-ci représente au moins 25% de la valeur d’une entreprise[56]

Les enjeux présents ou potentiels pour la réputation

De la problématique mentionnée précédemment résultent différents enjeux actuels ou potentiels pour la réputation de Tim Hortons :

  • La préservation et la sécurisation de la réputation de Tim Hortons comme élément de l’identité canadienne.
  • La construction d’une réputation fondée sur l’affect et l’authenticité[57] pour s’assurer la loyauté du consommateur de plus en plus volatile (le fun[58], le « réel » et le « social », le friendly)[59] . Avec la montée en puissance du « web des émotions », les Milléniaux et la génération Z, les jeunes consommateurs d’aujourd’hui, introduisent une nouvelle forme d’économie, celle de l’affect[60]. La simple présentation de produits (innovants ou « moins chers ») ne suffit plus. Encore plus dans le marché mâture qu’est la restauration rapide ).
  • La responsabilité sociale et durable doit – en tenant compte de l’évolution des mentalités chez les Canadiens – être au cœur des pratiques organisationnelles (« le citoyen corporatif »). Elle passe aussi par des actions conséquentes en faveur d’une alimentation saine et équilibrée. De plus, ce volet écoresponsabilité sociale est l’une des faiblesses majeures que nous avons identifiées chez ses deux principaux concurrents.

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Principaux risques actuels ou potentiels pour la réputation

Le principal risque actuel pour Tim Hortons est la cristallisation de la crise de sens et l’amplification du discours critique.

Cette amplification pourrait entraîner dans le moyen terme la perte de la confiance du public canadien (désaffection, désertion), et dans le long terme la perte du leadership. La faillite ou son absorption par un concurrent.

Principaux défis de communication pour Tim Hortons

Les défis majeurs de communication auxquels Tim Hortons est confronté sont :

  • Mieux communiquer sa stratégie globale[61]
  • Maintenir et renforcer son engagement social[62]
  • Être à l’écoute active (identifier les besoins réels et émergents des consommateurs)
  • Faire preuve d’une plus grande transparence et rendre ses dirigeants beaucoup plus accessibles (plus proches des Canadiens) 

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Opportunités

Deux importantes opportunités s’offrent à Tim Hortons :

  • Le contexte économique poussif et la période post-austérité. Tim Hortons est l’organisation que les Québécois jugent la plus généreuse[63]. Une aubaine pour une intensification du soutien sociocommunautaire (Fondation Tim Hortons, Camps d’été, Biscuit Sourire).
  • Les Milléniaux (25ans-30ans) et la génération Z (15ans-25ans). Plus cosmopolites (moins attachés aux questions identitaires) et mondialisés. Consommateurs compulsifs[64] (place du plaisir, du bien-être, de la personnalisation) et soucieux de valeurs collectives[65], égalitaires[66]. Des générations qui se font une réputation des organisations d’abord par les réseaux sociaux[67]. Or, Tim Hortons a une large présence sur les réseaux sociaux populaires (Facebook, Twitter, Instagram[68]). C’est un important levier de croissance pour l’organisation[69] si elle trouve le moyen de les séduire.

En effet, ces générations sont aussi celles qui s’impliquent le plus dans le web social. Elles sont conscientes de leur influence et maîtrisent les outils de ce pouvoir (blogues, forums de discussion, mot-clic).

Un exemple récent de leur impact sur l’image de Tim Hortons est la diffusion d’un article (billet) sur Narcity[70] (inspiré des modèles BuzzFeed et Vice), une plateforme qui a pour cible ces nouveaux consommateurs. Le billet (« 36 réalités que seuls ceux ayant travaillé chez Tim Hortons comprendront »[71]) a obtenu un score de 13 925 partages vers les réseaux sociaux (Facebook et Twitter), soit une portée (reach) de quelques millions d’utilisateurs (« invités » et possibles « invités »).

Largement au-dessus (exposition et conversation) des récentes campagnes publicitaires réalisées par Tim Hortons et diffusées sur la totalité de ses pages officielles (Facebook, Twitter, Instagram).

La tonalité du billet est drôle, friendly[72]. Tim Hortons y est égratigné quelques fois mais cela rend l’organisation plutôt sympathique, cool.

L’invité Tim Hortons reçoit son lot de critiques (« La cliente qui a mis 3 laits et 3 crèmes qui revient te dire que ton café est rendu froid. No shit? Je vais lui mettre ma brulure à un pouce du visage. »), l’invité s’y reconnait, l’accepte et contribue à la discussion bonne enfant autour de l’organisation.

Sa perception en est modifiée, Tim Hortons cesse d’être Burger King, Américain, déconnecté. Tim Hortons devient fun.

Voilà tout le potentiel de cette opportunité[73] pour Tim Hortons. Les coûts financiers pour Tim Hortons sont nuls, et les bénéfices en image, en perception, en réputation, importants.

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Recommandations en matière de relations publiques

Dès lors, nous recommandons :

  • Que l’organisation réévalue son Plan Stratégique 2014-2018 à la lumière des réflexions présentées dans ce rapport
  • Que le nouveau Plan Stratégique devrait laisser une plus grande place aux relations publiques car ce sont elles qui permettent de solutionner la crise de sens que traverse l’organisation 
  • Que le mot d’ordre « Rassurer » sonne moins creux et qu’il puisse signifier « sécuriser » et « reconnecter »
  • Que cette sécurisation et cette reconnexion passent par l’élaboration d’objectifs spécifiques précis
  • Que ces objectifs spécifiques soient cognitifs (expliquer de manière transparente les nouvelles orientations organisationnelles et communiquer en mode d’interinfluence[85] sur ses actions stratégiques) et conatifs (susciter l’intérêt, provoquer l’adhésion du public canadien et une relation d’alliance avec les médias – traditionnels et néo médias)
  • Que ces objectifs soient S.M.A.R.T[86] et doivent être soutenus par un plan de communication qui soit la résultante de l’implication de tous les paliers hiérarchiques de l’organisation (favoriser le décloisonnement et l’approche transversale)
  • Que ce plan de communication ait pour axe de communication le retour aux fondamentaux qui ont fait le succès de Tim Hortons ces dernières années dont les mots-clés sont : accessibilité, générosité, convivialité, responsabilité
  • Que la stratégie de communication aille au-delà de la simple relation médias ou de presse pour une communication plus directe et personnalisée avec les différents médias (réseautage) et publics 
  • Que cette stratégie de communication soit concrétisée par des actions de communication traditionnelles[87] et surtout digitales, numériques, médias/réseaux sociaux, en mode dialogique avec les divers publics
  • Que notre intervention de relations publiques soit appliquée car elle possède un potentiel de réussite qui permet à Tim Hortons de résoudre sa problématique actuelle, mais aussi qu’elle est une opportunité pour Tim Hortons de se tourner vers l’avenir. Soit, l’incontestable leader de demain. En d’autres mots, d’être l’acteur-pionnier dans la restauration rapide à avoir compris, attiré et conservé le très mouvant jeune consommateur d’aujourd’hui. Un leadership confiant et de confiance. Moderne et novateur. Toujours frais.

 

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Notes et références

[1] HARRIS, Rebecca. “New study says Tim Hortons is Canada’s most trusted brand”, MarketingMag.ca, 30 juin 2015, [http://www.marketingmag.ca/consumer/new-study-says-tim-hortons-is-canadas-most-trusted-brand-151073] (page consultee le 27 octobre 2016) – “University of Victoria sees both emotional and functional connections with consumers”.

[2] L’ÉQUIPE DE RÉDACTION. « MEC et le Choix du président détrônent Tim Hortons au titre de marque la plus fiable au pays », Infopresse, 26 septembre 2016, [http://www.infopresse.com/article/2016/9/26/mec-detrone-tim-hortons-a-titre-d-entreprise-la-plus-fiable-au-canada]  (page consultée le 27 octobre 2016)         

[3] AGENCE QMI. « Réactions politiques négatives concernant l’achat de Tim Hortons par Burger King », Le Journal de Montréal, 25 août 2014, [http://www.journaldemontreal.com/2014/08/25/reactions-politiques-negatives-concernant-lachat-de-tim-hortons-par-burger-king] (page consultée le 27 octobre 2016)

[4] « La société mère de Burger King et Tim Hortons, Restaurant Brand Internationals (RBI), a fait bondir ses profits de 74% au troisième trimestre, à la faveur de ventes accrues. » – TVA NOUVELLES. « Burger King / Tim Hortons fait bondir ses profits », TVA Nouvelles, 24 octobre 2016, [http://www.tvanouvelles.ca/2016/10/24/burger-king—tim-hortons-fait-bondir-ses-profits], (page consultée le 25 octobre 2016)

[5] STRAUSS, Marina. “Tim Hortons owner’s sales growth hit by sluggish demand, lower grocery prices”, The Globle and Mail, 24 octobre 2016, [http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/tim-hortons-parent-restaurant-brands-sales-climb-55-per-cent/article32487592/], (page consultee le 25 octobre 2016)

[6] Tim Hortons. Tim hortons trace les grandes lignes d’un plan pour triompher en cette ère nouvelle, [http://www.timhortons.com/ca/fr/corporate/news-release.php?id=8227] (site consulté le 27 octobre 2016)

[7] TURENNE, Martine. « Plus forte baisse du prix des aliments en 24 ans », TVA Nouvelles, 18 novembre 2016, [http://www.tvanouvelles.ca/2016/11/18/plus-forte-baisse-du-prix-des-aliments-en-24-ans] (page consultée le 18 novembre 2016)

[8] WILKINSON, Kate. “Tim Hortons ranks among 100 most-loved companies in the world – We sure do love Timmies”, Canadian Business, 21 octobre 2013, [http://www.canadianbusiness.com/companies-and-industries/tim-hortons-well-loved-companies/] (page consultee le 27 octobre 2016)

[9] CANADIAN BUSINESS. “Canadian brand Top 40”, Canadian Business, 2013, [http://www.canadianbusiness.com/canadian-brand-top-40-ranking/] (page consultee le 27 octobre 2016)

[10] BARRY , Jessica et Yasmin MANJIN. “I’ll have a double-double, please”. The Role of Tim Horton’s in the Making of the Canadian identity”, Strathy Undergraduate Working Papers on Canadian English, vol. 8, 2010, Queen’s University,[http://www.queensu.ca/strathy/sites/webpublish.queensu.ca.stratwww/files/files/publications/volume8/Barry-Manji-WP8.pdf] (page consultee le 27 octobre 2016)

[11] FRIESEN, Joe. “Tim Hortons: How a brand became part of our national identity”, The Globe and Mail, 27 août 2014, [http://www.theglobeandmail.com/news/national/tim-hortons-how-a-brand-became-part-of-our-national-identity/article20217349/], (page consultee le 27 octobre 2016)

[12] CBC. “Why does Canada love Tim Hortons”, CBC, 4 septembre 2014, [http://www.cbc.ca/books/2014/09/why-does-canada-love-tim-hortons.html] (page consultee le 27 octobre 2016)

[13]QUORA. “Why do Canadians love Tim Hortons so much?”, Quora,  [http://www.quora.com/Why-do-Canadians-love-Tim-Hortons-so-much] (page consultee le 20 novembre 2016)

[14] BELL, Sonya. “Tim Hortons: a Canadian icon that belongs to us all”, The Guardian, 26 août 2014, [http://www.theguardian.com/world/2014/aug/26/tim-hortons-canadian-icon-burger-king] (page consultee le 27 octobre 2016)

[15] THE TORONTO STAR. “Canadians united in love of Tim Hortons: poll”, TheStar.com, 27 mai 2009, [http://www.thestar.com/news/canada/2009/05/27/canadians_united_in_love_of_tim_hortons_poll.html], (page consultée le 20 novembre 2016)

[16] « La crise a rendu totalement inopérantes, voire contreproductives, les méthodes de communication qui prévalaient jusqu’ici. Il convient donc d’en mettre rapidement en oeuvre de nouvelles » – RACOUCHOT, Bruno. « Pouvoirs, contre-pouvoirs, micro-pouvoirs », Communication & Influence, n° 9, mars 2009, [http://www.comes-communication.com/communicationetinfluence_num8_Bruno_Racouchot.php] (page consultée le 27 octobre 2016)

[17] DUHAMEL, Pierre. “La Guerre du café”, Les Affaires.com, 31 décembre 2013, [http://www.lactualite.com/lactualite-affaires/affaires-la-guerre-du-cafe/] (page consultée le 27 octobre 2016)

[18] Danielle Maisonneuve. Les Relations Publiques – Le Syndrome de la Cage de Faraday. Québec City, Éditions Presses de l’Université du Québec, 2004, p. 57.

[19]HOLMES, Paul. “The Global Trust Crisis: ‘Truth Matters More Than Ever’”, The Holmes Report, 13 novembre 2016, [http://www.holmesreport.com/long-reads/article/the-global-trust-crisis-truth-matters-more-than-ever] (page consultee le 14 novembre 2016)

[20]  Elias Diaz Sese remplace Marc Caira – décembre 2014. David Clanachan remplace Elias Diaz Sese en 2015. Ce dernier cède sa place à Sami Siddiqui en août 2016.

[21] Sami Siddiqui (PDG de Tim Hortons, depuis août 2016), 31 ans est l’ancien directeur financier de Burger King Miami. Daniel S. Schwartz (PDG de RBI), 35 ans est l’ancien PDG de Burger King Worldwide et l’ancien responsable de la branche new-yorkaise de 3G Capital Management, le fond d’investissement brésilien qui est propriétaire de RBI

[22] DUHAMEL, p. 5

[23] COFFE ASSOCIATION OF CANADA. « Facts », [http://www.coffeeassoc.com/coffee-facts/] (page consultée le 21 novemre 2016)

[24] RICHARD, Laurie. « Le marché de la pause-café », La Presse, 9 décembre 2015, [http://www.lapresse.ca/le-soleil/le-mag/alimentation/201512/08/01-4929038-le-marche-de-la-pause-cafe.php] (page consultée le 21 novembre 2016)

[25] Ibid., p. 7

[26] Ibid., p. 7

[27]HEMMADi. Murad. “Timeline: Lessons for Burger King from the Tim Hortons-Wendy’s merger”, Canadian Business, 25 août 2014, [http://www.canadianbusiness.com/companies-and-industries/tim-hortons-wendys-merger-lessons-burger-king/] (page consultee le 27 octobre 2016) / TIM HORTONS. « Wendy’s international, inc. annonce son plan stratégique pour augmenter la valeur du placement de ses actionnaires », Tim Hortons.com, [http://www.timhortons.com/ca/fr/corporate/news-release.php?id=7534] (page consultee le 27 octobre 2016)

[28]WEBFIN ARGENT. « Une entrée en bourse fracassante pour Tim Hortons », Canoe.ca, 24 mars 2006, [http://fr.canoe.ca/cgi-bin/imprimer.cgi?id=224737] (page consultée le 27 octobre 2016)

[29] CANADIAN BUSINESS. « Le palmarès 2013 des marques préférées au Canada », L’Actualité,

14 mai. 2013, [http://www.lactualite.com/lactualite-affaires/le-palmares-2013-des-marques-preferees-au-canada/] (page consultée le 27 octobre 2016)

[30]STASIUK, Melissa. “Hands off my Tim Hortons! Defenders of the Double­Double react to merger”, The Globe and Mail, 26 août 2014, [http://www.theglobeandmail.com/news/national/hands-off-my-tim-hortons-why-we-love-our-timmies/article20204883/] (page consultee le 27 octobre 2016)

[31]FESCHUK, Scott. “ Okay, Canada: It’s time for the hard truth about Tim Hortons”, McLeans, 2 septembre 2014, [http://www.macleans.ca/society/okay-canada-its-time-for-the-hard-truth-about-tim-hortons/] (page consultee le 27 octobre 2016)

[32]STURGEON, Jamie. “Goodbye Tim Hortons, hello… Restaurant Brands International”, GlobalNews.ca, 10 décembre 2014, [http://globalnews.ca/news/1718748/goodbye-tim-hortons-hello-restaurant-brands-international/] (page consultée le 27 octobre 2016)

[33]HILDEBRANDT, Amber. “How the Burger King deal could change Tim Hortons”, CBC News  26 août 2014, [http://www.cbc.ca/news/business/how-the-burger-king-deal-could-change-tim-hortons-1.2746620] (page consultee le 27 octobre 2016)

[34]CHARLEBOIS, Sylvain. “Tim Hortons must not forget the coffee market it shaped”, The Globe and Mail, 7 septembre 2016, [http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/rob-commentary/tim-hortons-must-not-forget-the-coffee-market-it-shaped/article31726583/] (page consultee le 27 octobre 2016)

[35] Août 2014 : rachat par Burger King. Novembre 2016 : une semaine après la présentation de la performance économique de Restaurant Brands International (26 octobre 2016), société-mère de Tim Hortons.

[36] Le discours est axé sur le potin (l’anecdote, le fait divers) tout en relayant assez fidèlement les messages de l’organisation (les diverses annonces de l’organisation, reprises des mots-clés du communiqué de presse, participation aux campagnes de relations publiques marketing en promouvant les initiatives Biscuit sourire, Camps d’été, DéRRRoulle le rebord)

[37] Le consommateur du ROC pour qui Tim Hortons est comme à la fois un « amoureux » et un « membre de la famille », le consommateur québécois pour qui l’organisation est d’abord le bon chum (amical, chaleureux, ou friendly)

[38] GRAMMOND, Stéphanie. « Le passé fiscal de Tim Hortons », La Presse, 26 août 2014, [http://affaires.lapresse.ca/opinions/chroniques/stephanie-grammond/201408/26/01-4794614-la-passe-fiscale-de-tim-hortons.php] (page consultée le 27 octobre 2016)

[39]LAVOIE, Audrey. « De quoi Tim Hortons a-t-il peur ? », Métro, 16 janvier 2016, [http://journalmetro.com/opinions/bouffe-et-compagnie/905969/de-quoi-tim-hortons-a-t-il-peur/]

[40]DUHAMEL, pierre. « Fusion Tim Hortons- Burger King : le Whooper fiscal à l’érable », L’Actualité, 25 août 2014, [http://www.lactualite.com/lactualite-affaires/le-whopper-fiscal-a-lerable/] (page consultée le 27 octobre 2016

[41] The Globe and Mail, The Toronto Star, McLean’s, The Canadian Business

[42] Les Affaires.com, La Presse, Le Journal de Montréal, Les quotidiens régionaux comme Le Courrier du Sud,

[43] FRIEND, David. « L’union de Tim Hortons et Burger King ne profitera pas au Canada, selon une étude », La Presse Canadienne, 30 octobre 2014, [http://affaires.lapresse.ca/economie/agroalimentaire/201410/30/01-4814278-lunion-de-tim-hortons-et-burger-king-ne-profitera-pas-au-canada-selon-une-etude.php] (page consultée le 27 octobre 2016)

[44] LA PRESSE CANADIENNE, « La société-mère de Tim Hortons affiche un bénéfice en hausse », La Presse, 24 octobre 2016, [http://affaires.lapresse.ca/economie/canada/201610/24/01-5033771-la-societe-mere-de-tim-hortons-affiche-un-benefice-en-hausse.php] (page consultée le 27 octobre 2016)

[45] AGENCE QMI, « L’avenir de Tim Hortons assuré par des jeunes », Le Journal de Montréal, 26 août 2016, [http://www.journaldemontreal.com/2014/08/26/lavenir-de-tim-hortons-assure-par-des-jeunes] (page consultée le 27 octobre 2016)

[46] CHARLTON, Sébastien et al. Comment les québécois s’informent-ils ? Centre d’études sur les médias, Québec, novembre 2013, [http://www.cem.ulaval.ca/pdf/CommentQuebecois2013.pdf] (page consultée le 27 octobre 2016) p. 13

[47] Université Laval. Centre d’études sur les médias, [http://www.cem.ulaval.ca/pdf/juillet2004.pdf] (site consulté le 27 ocotbre 2016)

[48] « En 2015, 40.4 % d’entre eux selon la récente enquête de NetTendances, en 2013 la proportion était de 34.1% » – L’enquête NETendances 2015 a été réalisée par le CEFRIO, avec la collaboration de BIP, et financée par le Mouvement des caisses Desjardins, l’Office québécois de la langue française et le ministère du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale.- [http://www.cefrio.qc.ca/netendances/medias-sociaux-2013/] (page consultée le 27 octobre 2016)

[49] BELLEGUIC, Thierry, Jérôme COUTARD et Doueihi MILAD, « Les enjeux de la réputation à l’ère du numérique », Sécurité et stratégie, 2/2011 (6), p. 22-27

[50] BOUW, Brenda. “How Tim Hortons battles ‘the impersonal and cold world”, Marketingmag.com, 20 février 2015, [http://www.marketingmag.ca/brands/how-tim-hortons-battles-the-impersonal-and-cold-world-138472] (page consultee le 27 octobre 2016)

[51]« La réputation apporte une plusvalue à la valorisation en Bourse:  plus 5% par an en moyenne pour les 10 entreprises les mieux notées en 2000 » – DIGIMIND. Livre blanc Réputation Management et e-réputation, [http://www.digimind.com/fr/resources/livres-blancs/reputation-management-et-e-reputation/] (page consultée le 27 octobre 2016)

[52] Strenghts Weaknesses Opportunities Threats / Forces Faiblesses Opportunités Menaces.

[53] CONSUMER REPORTS. Starbucks wars, vol. 72 Issue 3, mars 2007, p. 6

[54] BFM TV. « Starbucks n’a pas payé d’impôt en France depuis son installation », BFM Tv, 6 novembre 2012, [http://bfmbusiness.bfmtv.com/votre-argent/starbucks-n-a-pas-paye-d-impot-france-depuis-installation-375004.html] (page consultée le 27 octobre 2016)

[55]BRÉVILLE.  Benoît. « Starbucks et Subway, l’illusion des fast-foods nouvelle génération », Le Monde diplomatique, août 2015, [http://www.monde-diplomatique.fr/2015/08/BREVILLE/53509] (page consultée le 27 octobre 2016)

[56] DELOITTE. Étude mondiale 2014 sur le risque de réputation, novembre 2014, |http://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/risque-compliance-et-controle-interne/articles/reputation-at-risk.html] (page consultée le 27 octobre 2016)

[57] « Authenticity is about your heritage and your values and being true to who you are and I think Tim Hortons, certainly in the retail sector, scored among the highest in authenticity, » […]  « Which means all the things they do in the community and all the things they deliver from a customer service perspective are viewed by consumers as authentic. » – GOLLOM, Mark. “ Tim Hortons: Why the coffee giant is ‘genuinely beloved’ by Canadians”, CBC News, 28 août 2014, [http://www.cbc.ca/news/business/tim-hortons-why-the-coffee-giant-is-genuinely-beloved-by-canadians-1.2748530] (page consultee le 27 octobre 2016)

[58] “Fun is an important loyalty driver with 60% of Millennials” – CARTER, Brandon. “Millennial Loyalty Statistics:  The Ultimate Collection”, Access Development, 18 août 2016, [http://blog.accessdevelopment.com/millennials-loyalty-statistics] (page consultee le 27 octobre 2016)

[59] L’expérience client désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service. C’est le résultat de l’ensemble des interactions qu’un client peut avoir avec la marque ou l’entreprise (ton publicitaire, ambiance point de vente, relation vendeur, expérience d’usage, relation support client, etc.).  L’expérience client est évidemment considérée comme une source d’influence de la satisfaction et de la fidélisation. Elle est optimisée dans le cadre du management de l’expérience client (CEM). Lire : INFOPRESSE. « Expérience client : gérer la relation pour créer de la loyauté », Infopresse, 20 mai 2015, [http://www.infopresse.com/article/2015/5/20/experience-client-gerer-la-relation-pour-creer-de-la-loyaute] (page consultée le 27 octobre 2016)

[60] ALLOING, C.  « Le web des émotions : vers une économie de l’affect ? », CaddE-Réputation, 4 novembre 2011, [http://cadderep.hypotheses.org/179 ] (page consultée le 27 octobre 2016)

[61]Davantage d’expérience-client, une présence médias sociaux comme un lieu de conversation avec les publics plus qu’un canal de diffusion uniformisée et dépersonnalisée des messages de l’organisation.

[62] Actions en relations publiques telles que des partenariats avec les acteurs sociocommunautaires canadiens, le sponsoring d’évènements culturels et sportifs populaires au Canada, le soutien accru pour les organismes de bienfaisance, l’alliance avec les leaders communautaires et les influenceurs médiatiques par exemple.

[63]Enquête de la firme Épisode en 2016, [http://www.episode.ca/wp-content/uploads/Communiqu%C3%A9-de-presse-Lancement-%C3%89tude-%C3%89pisode-2017.pdf ] (page consultée le 25 novembre 2016)

[64] KORAN, Lorrin et al. “Estimated Prevalence of Compulsive Buying Behavior in the United States”, The American Journal of Psychiatry, octobre 2006; vol. 163 (10), [https://ase.tufts.edu/gdae/CS/Compulsive%20Buying.pdf] (page consultée le 13 octobre 2016)

[65] 87% des Z estiment qu’il est crucial que leur employeur œuvre non seulement pour son propre intérêt, mais aussi pour celui de l’écosystème dans lequel il évolue. 87% des Z font de la question paritaire (égalité des sexes) une priorité.  Pour eux, l’humain passe avant l’argent

[66] « Les Z accordent également une grande importance au souci réel que leur employeur a de leur bien-être au travail. Ils attendent de lui, entre autres, qu’il leur offre une certaine flexibilité dans les horaires de travail (29%), une assurance-santé (27%), ou encore des programmes de formation ou de perfectionnement (21%). En revanche, rien ne sert de leur faire miroiter une prime liée à la performance individuelle (10%), un régime d’achat d’actions et programme de participation aux bénéfices (4%), ou une aide au remboursement des droits de scolarité (4%). » – SCHMOUKER, Olivier. « Tout, absolument tout savoir sur la génération Z ! », Les Affaires.com, 2 mars 2015, [http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/tout-absolument-tout-sur-la-generation-z-/576663/2] (page consultée le 27 octobre 2016)

[67] PWC, « Les millénaires et la technologie transforment l’univers canadien du commerce de détail », PwC, 23 mars 2016, [http://www.pwc.com/ca/fr/media/release/2016-03-23-total-retail-report.html] (page consultée le 27 octobre 2016)

[68] Abonnés (Followers): Facebook (environ 3 millions), Twitter (607 000), Instagram (156 000)

[69]KERDELLANT, Christine. « La génération Z, ces 15-25 ans qui façonnent le monde de demain », L’Express, 2 février 2016, [http://www.lexpress.fr/actualite/societe/la-generation-z-ces-15-25-ans-qui-faconnent-le-monde-de-demain_1759548.html ] (page consultée le 27 octobre 2016)

[70] NARCITY. [http://www.narcitymedia.com/] (site consulté le 17 octobre 2016)

[71] BERNIER, Isabelle. « 36 réalités que seuls ceux ayant travaillé chez Tim Hortons comprendront », Narcity.com, 16 octobre 2016, [http://www.narcity.com/montreal/36-realites-seuls-ayant-travaille-chez-tim-hortons-comprendront/# ] (page consultée le 17 octobre 2016)

[72]SANDHAM, Sara. « 24 Struggles All Tim Horton’s Employees Know To Be True”, Narcity.com, 6 octobre 2016, [http://www.narcity.com/toronto/24-struggles-all-tim-hortons-employees-know-to-be-true/#] (page consultee le 7 octobre 2016) – C’est 12 298 partages vers Facebook.

[73] Kerdellant, p. 21

[74]BENTWOOD, Johnny. « The Influence Tipping Point”, Edelman.com, 19 août 2013, [http://www.edelman.com/post/influence-tipping-point/ ] (page consultee le 27 octobre 2016)

[75] Loïc Bodin. Entreprises, gérez votre e-réputation : Les nouveaux outils pour être connu et reconnu. Paris, Pearson, coll. Village Mondial, 2014, p. 120.

[76] Un influenceur étant une personne reconnue qui par son statut ou son exposition médiatique peut influencer les comportements de consommation dans un univers donné à l’instar de l’Internet, média ou vecteur majeur d’influence

[77] Toronto Star, The Globe and Mail, The Business Canadian, CBC, Les Affaires.com, La Presse, Le Journal de Montréal

[78] Encourager les employés des franchises Tim Hortons à créer et à diffuser du contenu relatant leur quotidien chez Tim Hortons (photos et vidéos à partir de leurs profils)

[79] NRJ, Rouge FM, Rythme FM, CBC Radio Two, Aboriginal Voices Radio, Radio Moyen-Orient, The Rock Radio

[80] Saturday Night Live, CTV Evening News, Le Hockey des Canadiens sur TVA Sports, TVA Nouvelles, Unité 9, Boomerang, La Voix, Vlog

[81] Festival Osheaga, IglooFest, Les Francofolies, Le Carnaval de Québec, Montréal en Lumière, le Sourdough Rendezvous du Yukon, Festival Juste pour Rire, Festival Divers/Cité, Présence Autochtone, le Folk Festival de Calgary, Pride Vancouver, Stewart Bear Arts Festival, Bulkley Valley Exhibition

[82] Partenariats dans la recherche médicale / Cancer-  Alzheimer, création de l’espace Tim Hortons de loisirs pour enfants et adultes dans les hôpitaux

[83] Création d’espace vert Tim Hortons et soutien aux centres communautaires – Saint-Vincent-de-Paul/L’Armée du Salut

[84] Campagnes de sensibilisation conjointe, création d’un fond en écoresponsabilité Tim Hortons en partenariats avec les principaux acteurs de ce secteur

[85] Danielle Maisonneuve. Les relations publiques dans une société en mouvance. Québec City, Éditions Presses de l’Université du Québec, 2010, p. 16.

[86] Spécifique : Un objectif décrit précisément la situation et les résultats à atteindre. Il est sans équivoque. Mesurable : Un objectif doit être mesurable afin de permettre l’évaluation de l’effet du travail (quantitatif ou qualitatif). En répondant à des questions simples, on peut savoir si l’objectif est atteint ou non.

Atteignable : Les partenaires doivent disposer des ressources financières, humaines et temporelles pour atteindre l’objectif. Réaliste : Les rêves sont importants, mais ils doivent être tempérés par la réalité. Temporellement défini : Un objectif doit être défini dans le temps par une durée, une date butoir, des étapes, etc.

[87] Communiqué de presse, entrevues avec les médias, points de presse, articles de journaux, reportages, etc.

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Bibliographie

MAISONNEUVE, Danielle. Les relations publiques – Le Syndrome de la Cage de Faraday. Québec City, Éditions Presses de l’Université du Québec, 2004, 332 p.

MAISONNEUVE, Danielle. Les relations publiques dans une société en mouvance. 4e édition, Québec City, Éditions Presses de l’Université du Québec, 2010, 504 p.

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