Les élites managériales

« « La fabrique des élites » , « Tu seras patron, mon fils » , « Universités et élites du futur : un marché mondial » . Ce bref aperçu d’articles ou de publications récentes témoigne de l’intensité des débats actuels sur la formation des élites managériales nationales et la place qu’elles doivent prendre dans la mondialisation en cours.

Les relations entre les dirigeants d’entreprises, les élites managériales et la dynamique de l’économie internationale sont cependant un sujet de recherche déjà ancien. Dès 1910 par exemple, Rudolf Hilferding, étudiant l’impérialisme, décrivait le rôle joué par les banquiers dans la constitution de monopoles d’entreprises et la mise en place d’une hiérarchie des économies nationales . Après l’ouverture du grand marché européen dans les années 1990, c’est au tour de la mondialisation de venir bousculer les rapports entre institutions nationales d’enseignement supérieur et interroger leurs critères de sélection, ainsi que les méthodes ou les contenus des formations qu’elles prodiguent et les recherches auxquelles leurs personnels travaillent.

En ces temps de chômage ou d’incertitudes sociales et professionnelles, on voit poindre l’inquiétude des étudiants – et de leurs parents – à propos de choix qui engagent durablement à la fois leur avenir individuel et la réussite d’un projet familial ou social. Et si dans un tel contexte, « l’international » constituait un gage supplémentaire d’employabilité et favorisait l’accession à une nouvelle catégorie de l’élite, managériale celle-là ? L’émergence d’un marché mondial des diplômes et des formations à la gestion des entreprises ouvre-t-elle de nouvelles perspectives de mobilité sociale pour des étudiants exclus des filières d’excellence propres à chaque pays ?

Ces questions, faussement simples, sont-elles un nouvel effet de mode dont on connaît l’importance dans le monde du management ? Traduisent-elles au contraire des mutations profondes dans les systèmes nationaux de sélection, de formation et d’emploi des futurs dirigeants et des managers ?

Le parti pris de ce numéro d’Entreprises et Histoire est de rechercher des clés de compréhension dans l’histoire récente ou plus ancienne et de privilégier la comparaison internationale. Une question a fédéré les contributions regroupées ici : que recouvre l’idée de mondialisation des élites managériales ?

Elle touche trois aspects : les méthodes de sélection et d’apprentissage des élites nationales face à l’ouverture des frontières, l’éventuelle mise en place d’un nouvel « ordre » mondialisé dans les institutions de formation et pour finir, le rôle des entreprises multinationales dans l’émergence de marchés internes ou externes de dirigeants et de managers disposant de « compétences à l’international », notion qu’il faudra d’ailleurs chercher à mieux définir.

 

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Premier aspect : comment sélectionner et former les élites managériales d’un pays dans le nouveau contexte posé par la mondialisation ? À la méritocratie du concours anonyme semblent petit à petit se substituer la logique de marché et la « parentocratie », autrement dit le poids des stratégies ou des ressources économiques et sociales des familles. La mondialisation interroge une fois de plus les objectifs de démocratisation par le savoir et le mérite qui sont au cœur du système éducatif français. Dans notre pays, la formation est perçue comme un facteur de mobilité sociale . Ceci est vrai en France, mais se retrouve aussi par exemple au Japon et au Brésil où le marché des cours particuliers s’est fortement développé depuis déjà de nombreuses années.

L’orientation et la réussite scolaires s’apparentent ainsi de plus en plus à une forme d’investissement qui engage des sommes considérables destinées à réduire un risque économique et social, mais qui, en contrepartie, devrait garantir une rentabilisation rapide, notamment à travers un bon recrutement. Pour les décideurs – parents ou responsables publics –, l’information et la comparaison entre diplômes nationaux et étrangers deviennent vitales pour guider la décision. L’heure est au classement des formations et des écoles. Petit à petit, les rythmes d’apprentissage, les contenus des enseignements et les valeurs inculquées semblent être irrémédiablement soumis à la jauge des marchés de la formation ou du travail. Il est vrai que le besoin de managers spécialistes de gestion se fait pressant .

Avec l’ouverture accrue des frontières, les trajectoires d’accession aux élites, jusque-là essentiellement nationales, paraissent se modifier, affectant par là même les anciens équilibres entre les élites intellectuelles et les élites économiques. Dans l’ensemble, les candidats à l’élite s’orientent de plus en plus vers certaines formations – Masters of Business Administration (MBA), écoles de commerce, universités étrangères – ou des spécialités – management, finance, marketing – valorisées par le marché mondial du travail et les entreprises multinationales. De nombreux éléments laissent ainsi penser que l’ancien clivage entre élites intellectuelles et élites économiques est en train d’évoluer. D’un côté, l’histoire montre que la rupture avec les anciennes logiques n’est peut-être pas si profonde que cela.

Comme l’indique A.-C. Wagner , le cosmopolitisme a toujours été présent dans les élites, en particulier dans les milieux du commerce et des affaires. De l’autre, la façon de repérer et valoriser ces futurs « managers mondialisés » semble être en profond bouleversement. Les nouveaux processus de sélection semblent revaloriser les perspectives internationales au détriment des critères strictement nationaux. C’est sans doute une des conclusions des recherches proposées au lecteur dans ce numéro. D’abord, le développement de nouvelles élites plus ouvertes sur le monde dépend du prestige social que chaque pays et les élites actuelles attribuent par exemple aux formations ou carrières internationales. Être cosmopolite aux Pays-Bas est beaucoup plus prestigieux et ouvre plus de possibilités de carrière, de rémunération ou de mobilité sociale qu’au Japon. Reste à savoir vers lequel de ces deux modèles s’orientent actuellement les élites managériales en France. Ensuite, il faut rechercher des éléments de réponse du côté de la dynamique économique et technologique que cherche à construire chaque pays, autrement dit de la façon dont il pense son rapport aux autres économies et aux autres cultures.

M. Efmertová montre comment, portée par la vague d’industrialisation et d’électrification lancée dès le début du XXe siècle par l’Empire austro-hongrois, une catégorie d’ingénieurs électriciens s’est rapidement affirmée comme une composante centrale de l’élite nationale de la jeune Tchécoslovaquie, en s’appuyant sur des réseaux internationaux. Cette dynamique traduit aussi la volonté des nouveaux dirigeants d’ouvrir culturellement la jeune république et de rompre avec son passé impérial. Au Japon, M. Sato et K. Yago décrivent la façon dont les banques ont durablement constitué un creuset managérial et social pour les héritiers des grandes familles d’industriels ou de commerçants.

À partir de la décennie 1870, le secteur bancaire a joué un rôle déterminant dans la rénovation du système universitaire. Il faut enfin regarder du côté d’un acteur qui revient régulièrement dans les articles de ce numéro : l’État. Le prestige et la distinction des élites se construisent aussi par l’orientation vers des métiers et des carrières valorisés dans le jeu social local ou national. Comme l’a montré P. Bourdieu, en France, ce sont l’État et la haute fonction publique qui ont constitué le principal pôle d’attraction et de recrutement pour les jeunes candidats à l’élite, symbolisée à leurs yeux par les « écoles du pouvoir » que sont l’École polytechnique, l’ENA ou les grands corps (Mines, Ponts, Inspection des finances). Quant à lui, le prestige intellectuel était acquis au sein des Écoles Normales Supérieures.

De leur côté, les écoles d’ingénieurs ont permis l’émergence depuis la seconde moitié du XIXe siècle d’une élite technique et managériale, bientôt relayée par les premières écoles de commerce. Assiste-t-on aujourd’hui à un changement dans ce que N. Elias appelait une « formation élitaire » ? Sans doute, de ce point de vue, le modèle français résiste-t-il. Aujourd’hui encore, l’essentiel des dirigeants des grandes entreprises françaises cotées est issu des grands corps et de nationalité française .

Toutefois, comme en témoignent les échanges rapportés dans le débat de ce numéro (M. Berry, C.-H. Filippi, B. Ramanantsoa, M. de Saint Martin, J.-C. Thoenig), notre pays n’est peut-être pas aussi en retard qu’il est de bon ton de le dire. Les changements en cours dans la constitution de ces futures « élites mondialisées » seraient d’ailleurs perceptibles dans l’évolution, voire l’émergence d’un nouvel « ordre », au sein d’un marché mondial de l’éducation managériale. Quelle place y prennent les établissements d’enseignement supérieur français par rapport à leurs homologues, notamment anglo-saxons ?

 

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Deuxième aspect donc : qu’elles le veuillent ou non, un grand nombre d’institutions de formation se trouvent emportées par cette nouvelle dynamique internationale. Pour les élites managériales, le diplôme de MBA est en passe de devenir un symbole de modernité autant qu’un moyen de reconnaissance et d’intégration dans le processus de mondialisation. En réponse, peu d’établissements français qui en 2005 ne proposent dans leurs diplômes des séjours ou des modules « internationaux » ou ne construisent de cursus ouverts aux étudiants étrangers. Peu d’États, en Europe ou ailleurs, qui ne cherchent à faire évoluer leur système de formation, notamment au management, ou à améliorer la visibilité internationale de leurs formations. Partout, avec plus ou moins d’exacerbation, la crainte d’une perte d’indépendance culturelle, managériale ou technologique est ressentie, allant parfois jusqu’à engendrer la mise en place de mécanismes de protection.

Une fois encore en France, le débat n’est pas nouveau. Dès la fin de la Seconde Guerre mondiale, les missions de productivité avaient souligné le management gap vis-à-vis des États-Unis, insistant en particulier sur la réticence des dirigeants et cadres français à mettre en place les nouvelles méthodes de gestion américaines . Plus tard, la création de l’INSEAD en 1959 puis l’envoi en nombre de futurs professeurs de management au sein des grandes universités américaines par la FNEGE ont donné lieu à leur tour à de vives controverses sur l’influence excessive du modèle nord-américain en France ou en Europe . Pourtant, hier comme aujourd’hui, force est de constater que, passant au-delà de ces inquiétudes, de très nombreux établissements s’alignent de façon quasi-exclusive sur les normes et les objectifs définis par le modèle anglo-saxon d’ouverture internationale.

À l’étranger, sauf sans doute en Chine, rares sont les institutions qui rééquilibrent leur stratégie vers le reste du monde. Peu de choses en direction de l’Europe de l’Est ou du Nord, du Moyen-Orient, de l’Amérique latine et a fortiori des pays en voie de développement. Du point de vue de la recherche historique, l’étude des projets de ces institutions révèle en creux les représentations qu’elles se font de l’avenir professionnel de leurs étudiants et du positionnement qu’elles doivent adopter sur le marché mondial de la formation au management. Il est légitime de se demander si la convergence des réponses proposées aujourd’hui par une très grande variété d’établissements, en France et dans le monde, ne s’apparente pas en définitive à une fuite en avant et un mimétisme vers le mainstream, visibles dans plusieurs domaines.

Ceci se retrouve d’abord dans les nouveaux enseignements proposés. Au mieux, il s’agit d’offrir aux futurs managers internationaux des stages à l’étranger en situation réelle ou des formations complémentaires dans d’autres établissements afin de les mettre au contact de façons différentes de faire ou de penser. Au pire, l’ouverture ne recouvre que des stages linguistiques traditionnels, des cours de management en anglais prodigués en France par des enseignants étrangers ou un simple regroupement d’étudiants de plusieurs nationalités dans une même salle de classe.

Ailleurs, il s’agit d’un module « international » qui vient prendre place à côté des autres enseignements. On y enseigne alors la vie des affaires mondialisées ou les spécificités de la « mondialisation ». De toute évidence dans ces situations, on se demande rarement sur le fond à quoi correspondent réellement ces fameuses « compétences à l’international » et comment les acquérir. N’y a-t-il pas en l’occurrence une confusion entre la préparation à la vie d’expatrié et la préparation à la gestion des relations d’affaires avec des étrangers ? Dans ce cas, la notion d’ « étranger » constitue-t-elle un levier d’action pertinent quand on connaît les différences de comportements entre continents, pays, voire entre régions au sein d’une seule nation ?

En contrepoint, l’article de C. Ghosn et son témoignage rapporté par J.-P. Durand et J. Sebag soulignent l’importance de disposer d’une identité nationale forte et de s’appuyer sur une expérience pratique pour construire une compétence multiculturelle. Si c’est une telle stratégie qui est visée, les écoles de management disposent-elles des moyens nécessaires pour former leurs étudiants à la compréhension d’autres cultures, alors même que le plus souvent les enseignements de sciences sociales, notamment de sociologie ou d’anthropologie, y restent très limités ? Au contraire, faut-il en conclure que le management, en tant que champ de connaissances, doit pouvoir servir de passeport et d’espéranto universels, reléguant du coup les relations interculturelles à des problèmes techniques solubles grâce à des « trucs » ou des abrégés de savoir-vivre pour expatrié ou encore des « miniguides » de psychologie de « l’étranger »  ?

On le constate, l’ouverture internationale des formations au management interroge une fois encore certains fondements du paradigme positiviste qui vise à faire de cette discipline une science quasi-prédictive capable de proposer des lois aux futurs managers. La mondialisation redonne de la vigueur aux débats sur l’équilibre à adopter dans les enseignements entre d’un côté un apprentissage qui reposerait sur un savoir contextualisé et sur l’expérimentation et de l’autre une formation qui s’appuierait surtout sur un savoir général et abstrait. L’ouverture internationale pose à nouveau la question de l’avenir des diplômés, tiraillés entre des enseignements en bonne adéquation avec les besoins du marché du travail local ou national et d’autres qui tiendraient surtout compte des nouvelles contraintes d’un marché mondialisé des managers et cadres dirigeants dont les contours restent, il faut bien l’avouer, assez flous .

Ce mimétisme se retrouve aussi dans l’adoption de plus en plus fréquente de normes étrangères, par exemple dans le cadre de procédures d’accréditation par des organisations américaines ou européennes. Cette tension entre d’une part une stratégie endogène qui vise à répondre en premier lieu aux besoins de travail locaux ou nationaux et d’autre part une stratégie retenant des critères exogènes importés de l’extérieur n’est pas propre à la France. On la retrouve par exemple depuis plusieurs décennies dans les économies en transition de la péninsule indochinoise. J. Broustail et G. Palaoro montrent qu’au cœur de l’histoire de cette région, les établissements locaux de sélection et de formation des élites ont été soumis aux pressions d’acteurs internationaux qui ont su imposer des critères d’organisation et de contenus plus ou moins adaptés aux besoins de l’économie locale. En définitive, malgré le déséquilibre des forces en présence, le modèle importé n’a jamais été totalement identique à celui du pays d’origine (France, Union Soviétique, États-Unis).

Le résultat obtenu est le fruit d’un ensemble de mécanismes de sélection, de traduction et d’adaptation  où le cadre national est parvenu à résister, s’adapter, voire ruser avec les contraintes. Pour ces pays, comme pour d’autres plus développés, ceci révèle un dilemme dont l’histoire devra se préoccuper : comment concilier efficacité locale et visibilité internationale ? On voit aujourd’hui s’esquisser quelques-unes des futures solutions. Certaines institutions font le choix d’une filialisation à l’étranger à l’instar des business schools américaines ou européennes qui s’installent en Asie ou en Europe. D’autres constituent des réseaux de plusieurs établissements ou recherchent une accréditation par des organismes internationaux (AACSB, EQUIS, EFMD ). Malgré tout, l’alignement sur le modèle du MBA paraît marquer une tendance à l’homogénéisation et à la standardisation. Dans ce cas, plutôt que d’une mondialisation des formations, ne faudrait-il pas clairement parler d’américanisation ?

Là aussi pourtant, il faut se garder de conclusions hâtives. D’abord à quel modèle d’américanisation fait-on référence ici dans la mesure où le marché de la formation au management aux Etats-Unis est très évolutif et très varié ? Au MBA généraliste traditionnel de Harvard ou Stanford, destiné à des cadres avec 3 à 5 ans d’expérience, sont venus s’ajouter depuis une dizaine d’années des formations pour jeunes diplômés ou pour cadres plus expérimentés, sans omettre des formations spécialisées dans une profession ou un secteur d’activité. Par ailleurs, le risque d’uniformisation anglo-saxonne n’est pas irréversible ou univoque, comme en témoigne la contre-offensive du processus de Bologne qui, avec la réforme LMD  (les cursus seront dorénavant rythmés par trois diplômes) organise une harmonisation propre à l’Europe. Une chose paraît ici acquise.

Derrière la définition de ces normes d’évaluation ou de ces nouvelles stratégies de contenus, d’implantation ou de marque, c’est une lutte qui s’engage pour l’affirmation d’une prééminence sur un futur « ordre » mondial des systèmes de formation et des établissements. Rien ne le symbolise mieux que le suivi anxieux des classements nationaux ou internationaux des établissements d’enseignement supérieur.

Pour que l’étude de la « formation élitaire » pour dirigeants et managers soit complète, il manque un dernier acteur : les entreprises multinationales.

 

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Dernier aspect : le rôle de la dynamique concurrentielle et des entreprises. L’enjeu est aussi macroéconomique car à travers leurs élites managériales, il s’agit bien de savoir si l’économie et les entreprises françaises sont préparées pour lutter face à leurs concurrents étrangers. La question de la mondialisation des élites ne peut être comprise qu’en regard d’une lutte entre les capitalismes nationaux au sein de la nouvelle économie mondiale. Transparence des systèmes de gouvernance, sensibilisation des futurs dirigeants et managers aux nouvelles modalités de la régulation économique, capacités d’écoute et de compréhension d’autres cultures, c’est-à-dire en résumé d’autres façons de faire ou de penser, sont autant de conditions pour la performance économique et organisationnelle des entreprises.

Avec l’ouverture des marchés, les équipes multiculturelles se généralisent, les fusions-acquisitions rapprochent des entreprises aux histoires ancrées dans des territoires nationaux et culturels prégnants, et qui sont porteuses de logiques économiques et sociales modelées par leur capitalisme d’origine. Aux yeux d’observateurs pressés, les élites françaises pourraient apparaître dans un tel contexte comme un peu provinciales face à leurs homologues étrangères, en particulier anglo-saxonnes. Là où nous formerions des beaux esprits, plutôt individualistes et centrés sur l’Hexagone, les élites étrangères connaîtraient mieux la concurrence mondiale. Elles s’y adapteraient rapidement grâce à leur mobilité, leur pragmatisme et leur maîtrise d’un ensemble de compétences à l’international, notamment linguistiques.

En écho, les entreprises étrangères pourraient compter sur des politiques de gestion des ressources humaines orientées depuis longtemps vers la constitution d’un groupe interne comprenant de nombreux représentants de ces « élites mondialisées », gage de réussite. Comme en témoigne le débat publié dans ce numéro, une telle vision reste un peu caricaturale. D’un côté, il souligne le rôle déterminant des directions générales et des directeurs des ressources humaines qui par leurs stratégies de recrutement, de rémunération et de gestion des carrières jouent un rôle essentiel. De l’autre, il relativise l’idée d’une mondialisation ou d’une globalisation totale des entreprises. L’observation des pratiques de quelques entreprises comme Renault, Carrefour, ou même IBM, amène à se demander si on peut d’ores et déjà réellement parler de firmes mondialisées.

Pour elles, comme pour d’autres, les conclusions des économistes, des gestionnaires ou des historiens soulignent plutôt la persistance durable de la dimension nationale ou régionale dans les logiques d’organisation et la dynamique des affaires. Encore une fois le cadre de l’État-Nation paraît résister , comme en ont à nouveau intensément discuté les participants à notre débat.

Loin d’aboutir à une uniformisation des managers ou des dirigeants des grandes entreprises, les méthodes de gestion de ces catégories de salariés paraissent plutôt valoriser la diversité des parcours et des cultures, comme c’est le cas, par exemple, à la banque HSBC (ex-CCF) ou chez Saint-Gobain . On voit ainsi se constituer des logiques de marchés internes qui permettent de construire des parcours de formation et de mobilité à l’international, lesquels pour le coup constituent effectivement un passage quasi-obligatoire pour accéder aux élites dirigeantes de ces grands groupes. Le séjour à l’étranger y est conçu comme une étape d’apprentissage d’un métier et d’acquisition d’un savoir-faire opérationnel.

Enfin, l’expatriation et la tenue de postes dans différents pays sont autant d’occasions de rencontres « sur le tas » avec la différence culturelle. Ces formes de gestion de carrières permettent aux entreprises multinationales de sélectionner et de faire circuler les bonnes pratiques et les modèles de management les plus efficaces et de les généraliser à l’ensemble du groupe, comme cela a été le cas chez Nissan sous l’impulsion de C. Ghosn (J.-P. Durand et J. Sebag). S’ils ne constituent pas le cœur de ce numéro, les outils et les stratégies de gestion des ressources humaines y apparaissent régulièrement car ils organisent l’apparition de marchés internes et mondialisés de dirigeants et managers. Ces processus de sélection et de promotion font des entreprises un acteur important de la structuration et de la dynamique de cette nouvelle « formation élitaire » mondialisée.

Même si elles semblent prédominantes, ces stratégies internes n’épuisent pas les possibilités d’emploi et de carrières qui s’offrent aux membres des élites managériales. L’importance et les limites géographiques d’un tel marché externe et international qui se construirait en grande partie indépendamment des grands groupes doivent encore être étudiées. Il est possible d’émettre l’hypothèse qu’au minimum, par les signaux qu’elles envoient aux pouvoirs publics locaux et nationaux ou aux institutions de formation, ces grandes entreprises influencent les décisions de politique publique en matière d’éducation ainsi que les stratégies des établissements de formation. Elles pèsent également sur les représentations et les pratiques sociales et éducatives des étudiants et de leurs familles. Ce faisant, elles influencent la dynamique d’un marché mondialisé de l’emploi.

Entre familles, établissements de formations, grandes entreprises, État, se dessine un jeu au sein duquel il reste délicat de délimiter les zones d’autonomie et de responsabilités de chacun. Comme le montre O. Dinius à propos des patrons brésiliens, l’État, en tant que législateur ou régulateur économique et universitaire, n’est jamais bien loin. Pourtant les grandes familles de latifundistes ou les descendants d’immigrés ont aussi leur mot à dire. Former et sélectionner les élites intellectuelles et économiques relève d’un acte politique et social où le pouvoir régalien et l’indépendance nationale sont en jeu. À travers les débats ou les choix nationaux s’expriment aussi les représentations des équilibres sociaux et politiques internes et externes qu’un pays souhaite préserver ou faire évoluer.

L’ambition de ce numéro d’Entreprises et Histoire n’est pas de faire le tour de l’ensemble des recherches sur les élites managériales, leurs forces ou leurs faiblesses dans la mondialisation. Il s’agit de reposer ces questions dans une perspective historique et comparative, notamment avec des pays ou des parties du monde moins souvent abordés dans l’historiographie française. Il défend l’idée que l’évolution du contexte actuel rebat les cartes et aboutit à ce que les différentes catégories d’acteurs concernés – étudiants, décideurs publics ou privés, mais aussi organisations supranationales ou institutions de formation – envisagent autrement le problème de la sélection, de la formation et du recrutement des futurs dirigeants ou managers des entreprises multinationales.

Les traditions historiques de sélection nationale des élites sont durables. Dans les faits, l’évolution vers une mondialisation des élites fondée sur des critères d’excellence reconnus planétairement et une forme de méritocratie au sein d’entreprises réellement globalisées n’est pas encore évidente. Il paraît encore délicat d’en évaluer précisément l’ampleur démographique et d’en délimiter la répartition dans l’espace mondial, les types d’entreprises ou les secteurs de l’économie.

Enfin, le lecteur trouvera ici une ouverture méthodologique. Aux côtés d’études plus globales ou quantitatives sur les élites, comme celle de Hervé Joly sur les dirigeants des entreprises allemandes, c’est aujourd’hui un ensemble de biographies qui sont présentées par O. Dinius, M. Efmertová, E. Guerassimoff ou M. Sato et K. Yago. Elles constituent sans doute une voie de recherche prometteuse et complémentaire aux études plus globales et quantitatives sur les élites managériales. »

– Godelier, É. (2005). Les élites managériales entre logiques nationales endogènes et globalisation exogène. Entreprises et histoire, 41(4), 6-14.

 

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