Comment cibler les « bons » publics en relations publiques?

De manière générale, trois interrogations (de base) soutiennent ce processus d’identification : quels sont les publics directs, les parties prenantes, les publics à la périphérie mais aussi potentiel d’influence non-négligeable.

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Afin de mieux cibler les bons publics, le relationniste part de la problématique rencontrée par l’organisation à l’élaboration d’une stratégie de communication (efficace). Egalement de l’objectif (principal) visé par les dirigeants.

Autrement dit, il se pose deux questions essentielles:

  • Quel est le problème (le diagnostic communicationnel – « la situation » de l’organisation)?
  • Que souhaitons-nous (communiquer) pour résoudre le problème (quel sens pour quel effet)?

Ainsi, découle le processus d’identification (analyse externe) et le ciblage des « bons » publics.

 

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Processus d’identification des « bons » publics

De manière générale, trois interrogations (de base) soutiennent ce processus d’identification :

  1. Quels sont les publics directs (internes et externes) avec lesquels l’organisation a l’habitude d’interagir? Etape initiale qui vise à dresser un portrait des différents publics avec lesquels l’organisation a une relation directe. Cela peut être réalisé par l’entremise de l’examen de données primaires (comptables, factuelles – bases de données internes, liste de clients, typologie, – nature, canaux et fréquences de l’interaction, lieux géographiques, etc.).
  2. Quels sont les publics qui sont parties prenantes de la problématique (les publics pouvant être directement touchés ou inquiétés)? Pour y parvenir, il est possible d’analyser les données secondaires telles que: les articles de journaux et de revues (l’ensemble de la littérature autour de l’organisation), les données gouvernementales, associatives, etc. Le but étant aussi de voir le positionnement (favorables ou défavorables, en accord ou en opposition) de ces publics par rapport à l’organisation. En effet, il peut s’avérer opportun de s’attarder sur qu’ils disent (écrits, interventions, comportements) sur l’organisation (l’on peut de là essayer d’évaluer leur degré d’empathie envers l’organisation, de s’intéresser à ce qu’ils ont eu à dire sur des problématiques semblables (réactions).
  3. Quels sont les publics qui pourraient être affectés, intéressés, ou qui pourraient influencer, la problématique? A cette étape, il s’agit d’aller au-delà des publics prioritaires ou principaux dans l’optique d’anticiper sur l’influence que ces publics indirects pourraient exercer sur les premiers et sur la problématique. Les blogueurs reconnus, les personnalités charismatiques et populaires, les figures respectées dans les communautés, par exemple sans être directement concernés peuvent interférer dans la communication élaborée et avoir un impact inattendu sur la problématique.

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Le cas Tim Hortons

En suivant ce canevas, le cas Tim Hortons semble intéressant à observer. Depuis sa fusion avec Burger King en 2014, l’entreprise a :

  • Procédé à une « réorganisation » interne débouchant sur la suppression de 350 emplois (janvier 2015);
  • Changé trois fois de PDG (Elias Diaz Sese remplace Marc Caira – décembre 2014, David Clanachan remplace Elias Diaz Sese qui cède sa place à Sami Siddiqui en août 2016);
  • Rejeté en juin 2016 une initiative d’un groupe d’actionnaires souhaitant favoriser la nomination de femmes au sein du conseil d’administration de sa maison-mère (Restaurant Brands International);
  • Et vu des anciens membres de la direction de Burger King occuper des postes-clés dans la nouvelle entité (RBI) organisationnelle (David S. Schwartz de Burger King devenant le PDG).

Pour Tim Hortons, la problématique pourrait se résumer en un mot : incertitude.

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Incertitude chez les Canadiens qui considèrent que Tim Hortons est un élément de l’ « identité culturelle nationale » (cf. le livre de Douglas Hunter – Double double, How Tim Hortons became a Canadian Way of Life, One Cup at a Time) / sentiment de proximité (d’appartenance).

Incertitude chez les franchisés qui pourraient voir leurs modalités contractuelles en termes de performance et de résultats devenir plus exigeants, peut-être au détriment des consommateurs (?).

Incertitude chez les consommateurs qui pourraient s’inquiéter de la baisse de qualité des produits et services, mais aussi chez les groupes bénéficiant de son engagement socio-communautaire (la Fondation Tim Hortons, le Biscuit Sourire, etc.).

Incertitude chez les employés quant à leur avenir au sein de l’organisation (sur la gestion des moyens de production et les ressources humaines), chez les différents gouvernements provinciaux que les mesures de « rationalisation » des effectifs pourraient inquiéter (chômage).

Incertitude chez les analystes économiques (médias spécialisés, blogueurs reconnus par le milieu) qu’une instabilité dans l’équipe de direction pourraient faire douter de la capacité (dans le court, moyen, long, terme) de l’entreprise à atteindre ses objectifs financiers (dans un marché très concurrentiel), malgré une actuelle croissance des ventes (6.3% en février 2016). « Plomber » le moral des actionnaires gagnés par cette incertitude.

D’ailleurs, Tim Hortons n’est plus à l’heure actuelle la marque la plus fiable au Canada (désormais au 47ème rang du classement général). Le roi tombe de son piédestal.

Dès lors, on comprend mieux l’élaboration de la stratégie de communication chez Tim Hortons essentiellement articulée autour d’un mot d’ordre: rassurer. Que le relationniste doit comprendre par « sécuriser ». 

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Ainsi donc, en partant de la connaissance de la situation de l’organisation (de l’analyse de son environnement) on en arrive à la problématique, qui elle permet d’entrevoir les possibles publics cibles du message qui sera construit, modelé, ett décliné selon leur typologie et leurs particularismes.